Construyendo un ecosistema de innovación próspero
Un ejemplo de la industria farmacéutica
Se necesita tiempo e inversión para crear un ecosistema de innovación sostenible, uno que permita resultados de innovación repetibles en una gran organización, ya sean nuevos productos, servicios o negocios. Y requiere muchas decisiones a lo largo del camino.
Entonces, cuando lidera el desarrollo del ecosistema de innovación de una gran organización, ¿cómo navega en su camino?
Desde mediados de 2020, hemos estado trabajando con una compañía farmacéutica líder para ayudarlos a construir un ecosistema de innovación que les permita explorar una gran cantidad de nuevas ideas comerciales y crear nuevas propuestas de valor y modelos comerciales que convivan con los existentes. Comenzamos ayudándolos a evaluar las diferentes dimensiones de su ecosistema de innovación actual, analizando:
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su cartera de proyectos y el marco que utilizan para gestionarlos,
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los programas activos de innovación en su organización,
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y su cultura de innovación actual.
De las ambiciones a largo plazo a los próximos 12 meses
En última instancia, la construcción de un ecosistema de innovación próspero requiere un desempeño sólido o de clase mundial en todas las dimensiones del ecosistema, es decir, todas las dimensiones de la cartera de innovación, los programas y la cultura. Pero no es algo que se pueda lograr de la noche a la mañana.
Para este equipo, había muchas vías potenciales para desarrollar y mejorar su ecosistema de innovación.
Comenzamos aclarando su estrategia de innovación y ambición a largo plazo, y luego transformamos esos objetivos a largo plazo en prioridades procesables para los próximos 12 meses. Como resultado, el equipo de innovación corporativa seleccionó las tres prioridades que tendrían el mayor apalancamiento a corto plazo para ayudarlos a construir un ecosistema de innovación sostenible.
1. Reequilibrio de la cartera de innovación
En una publicación anterior presentamos los 3 tipos de marco de innovación: eficiencia, sostenimiento e innovación transformadora. Cada tipo de innovación se representó con un ejemplo de Amazon. De hecho, Amazon tiene una cartera equilibrada con iniciativas de innovación en los tres tipos de innovación. Pero la mayoría de nuestros clientes no innovan como Amazon. Muchos tienen un portafolio de innovación que está masivamente orientado hacia la innovación de eficiencia, con un bajo porcentaje de proyectos de innovación sostenibles e incluso menos proyectos de innovación transformadora. Este fue también el caso de esta empresa farmacéutica, por lo que su primer objetivo fue reequilibrar su cartera de exploración hacia ideas y proyectos más sostenibles y transformadores.
2. Fortalecimiento del músculo de gestión de carteras
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En una publicación anterior, presentamos la idea de que los resultados más transformadores requieren más volumen. De hecho, en la innovación transformadora, las reglas del juego son diferentes de los otros dos tipos de innovación: la innovación transformadora es un juego de volumen.
En el capital riesgo, los inversores entienden que es imposible predecir de antemano qué empresas emergentes se convertirán en los éxitos del mañana. Para maximizar las posibilidades de invertir en éxitos futuros, los capitalistas de riesgo invierten en una gran cantidad de proyectos y aceptan perder su inversión en la gran mayoría de los casos.
En esta empresa farmacéutica, queríamos maximizar las posibilidades de resultados transformadores, por lo que uno de sus objetivos era tener un mayor volumen de ideas y proyectos en la cartera de Explore. Necesitábamos aumentar el volumen de 15-20 nuevas ideas exploradas por año, lo cual es fácil en una organización grande, a un ambicioso 150-200 ideas al año, lo que requiere diferentes decisiones de asignación de recursos e intervenciones más desafiantes en el ecosistema de innovación.
3. Desarrollar una sólida capacidad de experimentación mediante Gestión de proceso
En una publicación reciente, enumeramos los errores experimentales más comunes y cómo evitarlos. Es muy probable que los equipos de innovación experimenten esos escollos, especialmente en las primeras etapas del desarrollo de un ecosistema de innovación. Y eso podría conducir a una frustrante y lenta velocidad de experimentación. En esta empresa farmacéutica, esto es lo que sucedió con su primera cohorte de equipos de innovación, por lo que su tercer objetivo era poner en marcha un proceso de innovación que permitiera una velocidad de experimentación mucho mayor.
A continuación se muestra la Evaluación de preparación para la cultura de innovación que usamos para identificar los objetivos 2 y 3.
Mantenerse fiel a los objetivos a corto plazo
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Cada vez que el equipo de innovación corporativa necesitaba decidir...
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qué programa lanzar a continuación,
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qué mejora hacer en su marco de innovación,
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qué intervención priorizar para cambiar la cultura de la innovación,
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en qué proyecto y equipo invertir más,
... luego se preguntaron qué decisión les ayudaría a progresar mejor hacia:
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innovación más transformadora,
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un mayor volumen de ideas y proyectos,
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velocidad de prueba más rápida.
Utilizaron los controles deslizantes a continuación para hacer que su progreso hacia esos objetivos a corto plazo sea más visual y explícito, mostrando al equipo de liderazgo cómo estaban aumentando el volumen de sus esfuerzos de innovación.
Así es como el equipo de innovación corporativa de esta empresa farmacéutica acordó gestionar los primeros 12 meses de su largo viaje para construir un ecosistema de innovación sostenible.
Todavía es demasiado pronto para decir si tendrán éxito y se convertirán en una empresa de clase mundial en todas las dimensiones de la innovación. Pero por ahora, parece estar dando sus frutos, ya que les permite:
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manténgase muy concentrado,
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asignar recursos de manera eficiente,
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y mantener una fuerte alineación con el equipo de liderazgo de su organización.
Esté atento a nuestro próximo documento técnico, donde mostramos las tres formas en que puede hacer que la innovación sea predecible, a través de un ecosistema repetible.
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